Nos prestations

Dans la lignée de Lavoisier et de Bergson, le célèbre physicien David Bohm suggère que la réalité existe seulement en termes de mouvement, de matière en constante transformation…

Et si l’entreprise existait comme un système essentiellement en mouvement ? Accompagner son changement, ce serait alors accompagner son principe vital, ce serait permettre aux personnes de s’aligner dans ce qui donne et donnera vie à leur entreprise…

Dans le monde des organisations, le changement est souvent imprégné d’émotions fortes, décrit par les uns comme ce qui vient les sauver, par les autres comme une imposition, un mal à subir. Construit ainsi, le changement polarise, sa mise en œuvre crée forcément des conflits, des résistances, des « dommages collatéraux ». Son coût économique devient alors élevé, surtout à moyen voire long terme, quand des conflits non-résolus perdurent et menacent le bon fonctionnement et donc la performance des équipes.

La clé, pour Nexus, c’est de permettre aux différents acteurs de l’entreprise de devenir co-auteurs du changement qu’ils vont mettre en œuvre. Face aux évolutions constantes du contexte dans lequel ils évoluent, quelle réponse organisationnelle souhaitent-ils apporter ? Quel futur souhaitent-ils contribuer à co-créer ?


Exemples d’intervention


1er cas :
un groupe hospitalier de droit privé qui doit adapter son offre en fonction de l’évolution du financement de ses activités.

  • La demande :

Face à une série d’évolutions majeures dans son contexte d’interventions (réforme du financement, évolution des besoins de prestation, réforme de la législation des Fondations…), une Fondation hospitalière de droit privé crée le nouveau poste de Directeur Général, et sollicite un accompagnement de sa Direction Générale pour mener à bien les transformations en interne nécessaires pour les années à venir.

  • Les résultats :
  1. De nouveaux statuts et une nouvelle gouvernance
  2. Des contrats de prestation en interne pour clarifier les relations et responsabiliser des départements plus autonomes
  3. Une place de leader dans son domaine consolidée à la sortie de cette transformation en interne
  • Comment on s’y est pris :

Le travail a eu comme premier objectif de permettre à l’ensemble des décideurs stratégiques de s’approprier, individuellement et collectivement, les évolutions à venir dans leur contexte. Avant de créer des réponses adaptées, il s’est agi, ensuite, de clarifier ensemble l’impact que cette fondation souhaitait générer sur son environnement; pourquoi / pour quoi, essentiellement, existe-t-elle ? Alors seulement le travail sur le « comment », sur les décisions opérationnelles, a pu commencer – sur des intentions stratégiques claires, solides et partagées.

Pour mettre ces décideurs stratégiques en mouvement, et leur permettre de s’aligner sur les principes vitaux de leur organisation en devenir, le travail a inclus :

  1. Un accompagnement individuel des Directeurs
  2. Des séances de travail en Direction Générale
  3. Un travail stratégique avec le Conseil de Fondation, qui a abouti avec de nouveaux statuts et surtout une nouvelle implication des membres du Conseil.

2ème cas : Fusion, intégration de 7 entités européennes